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旺旺重庆时时彩计划群 www.petgu.icu 本文發表于《中國醫院院長》雜志

這一案例所描述的問題有以下幾個方面:1.組織結構設置紊亂;2.崗位描述欠清晰;3.崗位的職責與授權不對等;4.人員激勵、專業與素質在職培訓、職業生涯規劃等領域尚具有廣闊的改善空間。

   
首先從組織結構來看,廣義上可以按職能、地域、產品、項目、客戶群體等劃分標準進行設置,另一種稍顯復雜的形態是矩陣型組織,一般是在職能型組織結構的基礎上施加按產品或項目劃分的第二種結構,兩種結構體系縱橫交叉形成矩陣型組織結構。

   
對于醫院而言,職能型組織結構更為多見,即根據整體工作中各領域的獨立性設置并行的部門體系,如按照醫療、護理、行政、后勤進行劃分。在管理關系上,國內醫院主要表現為院長—各職能處室—臨床、醫技各專業科室三個主要層級。由于職能處室這一層級在承擔醫院日常的具體經營管理工作、聯絡院長與專業科室、輔助院長決策等方面發揮著重要的作用,這一結構又稱作直線參謀型組織結構。本案例中涉及到組織結構方面突出的問題就在于該院的職能處室的設置與職能不明,又流于書面形式,從而直接導致了醫院日常工作的開展不利。

   
解決這一問題有兩種思路。第一種思路較符合國內醫院的實際情況,其主旨是加強職能處室作用。對整體工作進行分解組合,根據獨立性、關聯性、過程性確定職能處室設置、明確各處室的工作內容與責任。各處室的工作應進一步細化、落實到人員,對每一名人員的工作崗位應進行詳細描述,并做好工作量匹配,必要時增崗()或調崗()。理想的狀態是將整體工作合理分解至某部門的某個人員,不留真空、不做重疊,真空和重疊即意味著管理缺陷。另外,在實際工作中,一項工作往往涉及到多個部門,因此建立有效的工作流程,做好銜接與協同非常必要。

當某處室或人員承擔了工作職責后,相對等的,要賦予以其相應的權力。對屬于授權范圍的計劃內工作,部門或人員應按正常工作程序迅速決定,而超出授權范圍的計劃外工作,應根據設定的工作流程及時過渡到相應部門或人員。

  需要進一步說明的是,各醫院實際情況不同,組織結構亦有所差別。但無論采取何種形態的結構,只要各部門與人員崗位描述清晰、職責明確、相互間管理關系(直接管理、指導、協調等)明確,就能夠實現工作的有序布署與較好執行。

   
在理順組織結構之后,建立有效的人員管理機制是另一項重要工作。案例中醫院將“工作量決定薪酬”列為唯一的人員激勵與考核的依據是不全面的。激勵因素與考核依據的設定應遵從人員的崗位職責,而醫師除完成醫療工作外,科研、帶教、培訓等亦是其崗位職責中不可缺少的內容。當激勵因素與考核依據設置不全面時,受到該因素驅動人員必然會改變工作方向和對于工作的投入,從而造成整體工作失衡。除薪酬激勵以外,醫院應充分發揮事業和情感的重要激勵作用,引導并創造條件使職工獲得事業成就感、凝煉良好醫院文化及培育和諧工作氛圍,不斷提升職工滿意度,從而獲得單一薪酬待遇激勵所無法實現的良效。
對于職工的在職專業與素質培訓工作,醫院應將其納入到更高的層面:對醫院而言是制定良好的人才發展戰略、建立合理的人才梯隊;對于職工而言就是制定符合個人實際情況與特點的職業生涯規劃。如此可以使醫院、科室的發展與職工的個人發展協同一致,明確努力方向,合理分配資源,在工作中獲得腳踏實地的進步。

   
接下來簡述第二種思路,即職能直接下放到臨床、醫技等各專業科室,職能處室的作用受到弱化或替代,形成院長—臨床、醫技各專業科室二個主要管理層級,這一種結構又稱為直線型組織結構。作者在歐洲考察醫院時發現直線型組織結構非常普遍,并實現了良好的管理秩序與效率:醫院的執行院長由董事會聘任,執行院長下設3-5名助理,協助院長完成醫院內部信息匯總、分析,與各專業科室及時溝通并提供服務,對外聯絡與社會公共關系維護,藥品、器材供應商及房屋修繕、餐飲等服務商選擇等工作。執行院長最重要的一項工作就是聘任適合的各專業科室主任。在簽定聘任合同后,科主任管理本科各項工作,如醫生、護士長的聘任(護士則由護士長選擇聘任),醫療、科研、培訓工作的開展,專科儀器、設備、藥品、耗材的選用,醫生護士工資福利的發放,等等??梢運?,在直線參謀型組織中屬于職能處室的絕大部分工作下放給科室主任。各科室按照全院統一的核算體系進行成本與效益獨立核算,當科室需要采購醫療或辦公用品時,可直接給醫院選定的供應商發送電郵或傳真,或通過HIS的庫存管理軟件??樵諼鍥反锏醬媼肯孿蘚笞遠蜆┯ι譚⑺凸┗跚肭?,物品迅速送到,驗收簽單后由銀行將采購費用從科室資金帳戶劃轉支付給供應商。另根據協議,科室創造的收入按一定比例上交院方,余下劃轉到科室專屬資金帳戶。由于科室日常管理事務較多,除通過先進管理技術來提升工作效率以外,科主任可委派下級醫生甚至聘請專門的科室經理來承擔具體事務性工作??浦魅胃涸鴝勻迫嗽苯鋅計?,如未達到合同要求,可解聘。同樣在科主任的任期內,執行院長根據聘任合同條款的詳細約定對科室主任的醫療、科研、培訓、運營等各項工作予以考證,如未達到約定的標準,科主任將被解聘。上述組織結構在300張床以下規模醫院中的應用很常見,如醫院規模較大,執行院長可下設醫療、護理、財務、人力資源總監,配備助理若干(一般不設職能處室),開展所屬專項工作。由于直線型組織結構的實行對輔助條件的要求較高,如管理技術(IT)、社會化服務(物流、金融等)的高度發展以及規范的商業規則和穩健的市場環境,目前在國內尚難以推行,在此僅作參考。

   
醫院在審視其外部環境、自身資源與能力,根據期望決定其長期的發展方向與領域——醫院整體發展戰略規劃由此過程而形成。合理的組織結構能夠將龐大的、高度概括性的戰略層層分解為各項具體的、相對簡單的工作,由專門的部門、人員執行、落實并相互協同,保障醫院有序的運營與發展。而人力資源本身即是醫院最重要的一種資源,通過有效的人力資源管理可以發掘出巨大的潛能,這是醫院發展的最大驅動力。由于醫院組織結構與管理機制的設定工作具較高的專業性與復雜性,越來越多的醫院管理者借助外腦——專業化的醫療管理咨詢公司來迅速、有效的完成好這項工作。醫院管理者能夠將更多的精力投入到他人無法替代的工作中,并因此實現更好的管理效果與效率。

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